Prévenir le syndrome d’épuisement professionnel

­Il n’y a pas de prévention du burnout dans une entreprise sans la recherche de prévention des risques professionnels spécifiques à l’activité de cette entreprise en général et des risques psychosociaux en particulier, dont le burnout peut être une des conséquences. Toute mesure visant à empêcher le burnout de se manifester et de provoquer des dégâts est essentielle.

Toute les descriptions cliniques du burnout le définissent comme le résultat ou l’aboutissement d’une histoire vécue dans le travail. Il s’agit d’une rencontre entre, d’une part, un sujet porteur de ses caractéristiques psychiques propres constituant sa personnalité, porteur également de son histoire, de ses désirs et de ses attentes et, d’autre part, d’une situation de travail dont l’organisation, pensée à priori par d’autres que lui, lui prescrit des tâches et des objectifs qu’il devra tenter de réaliser et d’atteindre avec les moyens qui lui sont alloués.

 

LA PREVENTION PRIMAIRE : éviter les contextes favorables au burnout

 

Les mesures de prévention primaire ont pour objectif de faire diminuer les exigences professionnelles qui pèsent sur les salariés et d’augmenter les ressources à leur disposition.

1.Veiller à la charge de travail de chacun

La surcharge de travail est le facteur de risques psychosociaux le plus prégnant dans un syndrome d’épuisement professionnel. Il convient donc d’être particulièrement vigilant sur ce point. À ce titre quelques pistes de prévention peuvent être avancées :

• Aménager la charge de travail en agissant sur l’intensité, la longueur du travail, la complexité
• Adapter les moyens à la charge de travail
• Prendre en compte la survenue inévitable d’aléas dans l’organisation du travail (panne d’une machine, arrêt maladie, demande inattendue d’un client, etc.)
• Fixer des objectifs réalistes et atteignables
• Planifier le travail suffisamment à l’avance, anticiper la modification des horaires de travail
• S’assurer de la planification et de la prise des congés, des journées de réduction du temps travail (RTT) et des temps de repos de l’ensemble des travailleurs
• Adapter les horaires de travail au mieux pour les rendre compatible avec la vie familiale et sociale (adapter les horaires de réunions)
• Veillez à ce que le recours aux heures supplémentaires corresponde bien à un surcroît d’activité (situation d’urgence, aléas, etc.) et ne devienne pas une norme à laquelle le travailleur se sent obligé de répondre. Garantir la récupération des heures toutes les fois que cela est possible
• Limiter dans le temps la mobilisation « exceptionnelle » demandée pour ne pas en faire un mode permanent de sollicitation
• Accorder un « droit à l’erreur » à chacun
• Mettre un terme à l’évaluation individualisée quantitative et objective du travail et privilégier les dimensions collectives du travail, la coopération et le vivre ensemble
• Encadrer l’utilisation des technologies nomades (téléphones et ordinateurs portables), instaurer un droit à la déconnexion, organiser les urgences téléphoniques (téléphone d’astreinte).

2. Donner des marges de manœuvre

Donner des marges de manœuvre au travailleur en le positionnant comme un acteur de confiance prenant part au fonctionnement de l’entreprise et au processus de décision. Lui donner davantage de contrôle et de moyen d’agir sur son travail.

 3. Garantir un soutien social solide

• Renforcer le soutien social interne et le sens de la communauté dans l’entreprise
• Fluidifier et garantir des relations de qualité entre travailleurs et responsables hiérarchiques. Former les managers à un management de qualité
• Mettre en place des espaces de discussion collective sur le travail et de régulation entre les travailleurs. Il s’agit de discuter collectivement des situations de travail rencontrées par les uns et les autres, des difficultés récurrentes auxquels ils peuvent se heurter et des éventuelles solutions collectives qui pourraient être apportées
• Développer le soutien aux travailleurs par l’instauration de groupes d’expression entre pairs, de groupes de co-développement ou de groupes d’échanges sur les pratiques professionnelles
• Redonner au manager la possibilité d’exercer son véritable rôle de manager, sur le terrain, auprès de son équipe pour :
  • Apporter une assistance professionnelle à ses collaborateurs
  • Entretenir la confiance par sa capacité d’écoute de ses subordonnés, individuelle et collective
  • Entretenir les conditions favorables à l’exercice de l’intelligence individuelle de chaque travailleur et de l’intelligence collective et favoriser la coopération
  • Entretenir les espaces de délibération sur le travail entre les membres de l’équipe (espaces formels de discussion, espaces de convivialité)
  • Relayer les directives de l’entreprise, en assumant l’interprétation qu’il en fait
  • Remettre en discussion la doctrine de l’entreprise (ses règles, ses principes, ses orientations, sa mission, sa spécificité, sa place dans la société) lorsqu’il constate des manquements répétés de ses subordonnés
  • Arbitrer et assumer ses décisions.

4. Assurer une juste reconnaissance du travail

• Reconnaitre les efforts engagés dans le travail, et pas seulement les résultats obtenus
• Développer toutes les formes de reconnaissance et de rétribution du travail
• Assurer un traitement équitable en prenant des décisions justes et respectueuses aux yeux de tous les salariés.

5. Discuter des critères de qualité du travail

Mettre les critères de qualité du travail en débat pour l’ensemble des salariés. Assurer un dialogue entre les travailleurs de tous les niveaux et la hiérarchie sur ce que signifie un travail bien fait, compte tenu des contraintes qui s’imposent à chacun.

 6. Informer et former les travailleurs

Sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise sur les risques de burnout afin qu’ils soient en capacité de détecter d’éventuels signaux émanant de leurs collègues d’eux-mêmes : faire connaître, faire savoir que le burnout ne dépend pas de la « fragilité » ou, à l’inverse, du surinvestissement individuel dans le travail, participe à la prévention et permet de sortir de l’isolement et de lever les potentiels tabous sur le burnout. Proposer des formations sur la prévention des risques psychosociaux, incluant le burnout, permettra aux collaborateurs d’être plus attentif à la situation de leurs collègues.

 

 

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LA PREVENTION SECONDAIRE : détecter les situations de risque

 

Il s’agira de repérer les comportements de surinvestissement dans le travail

Il est particulièrement difficile d’identifier les cas de burnout potentiel avant que la situation ne devienne irréversible, d’autant que les personnes très engagées qui se rapprochent de leurs « limites » peuvent consacrer leurs dernières forces à dissimuler leurs difficultés.

La vigilance du manager et l’attention de chacun à ses collègues peuvent permettre d’identifier des évolutions préoccupantes

• Des modifications du comportement (perte de l’engagement), du rapport aux autres (désengagement relationnel), de l’humeur
• Le développement d’une forme de cynisme (chez une personne tout à fait agréable en temps normal) qui contribue à isoler davantage le sujet
• L’épuisement physique exprimé ou perçu par les autres
• L’épuisement émotionnel : pessimisme, émotivité ou incapacité à ressentir, irritabilité
• Le dénigrement ou cynisme : propos dénigrant le travail, hostilité, agressivité
• Une diminution de l’accomplissement personnel : travail dévalorisé (efficacité, compétence), non-atteinte des objectifs professionnels.

Il s’agira alors de réagir au plus vite afin de stopper les processus qui conduisent au burnout

• Favoriser des entretiens entre le manager et son collaborateur visant à réorganiser la charge de travail et l’organisation individuelle du travail
• Mettre en place un soutien particulier pour les collaborateurs à fort risque d’exposition
• Orienter le salarié le plus tôt possible vers le médecin du travail.